«Competitivo», «decisivo», «orientado a la acción», incluso «intimidante»: mucha gente invoca estas palabras para describir a los buenos líderes. De hecho, varios estudios sugieren que las personas extravertidas y dominantes son percibidas como líderes competentes e influyentes en la industria y la política. Pensemos en el difunto ex director general de General Electric, Jack Welch, en el fundador de Amazon, Jeff Bezos, o en el director general de Tesla, Elon Musk. Muchas personas encuentran a estos líderes atractivos e inspiradores.

Pero estos individuos también tienen defectos. Los líderes dominantes a veces tratan de influir en sus compañeros de trabajo por decreto o por la fuerza -insistiendo en su propio camino o intimidando a los demás- en lugar de tomar medidas para discutir, debatir o consultar con sus colegas. Y esto tiene graves inconvenientes para las empresas, organizaciones y naciones que dirigen.

En nuestra reciente investigación, examinamos algunas de las consecuencias negativas no intencionadas de un estilo de liderazgo dominante. A través de ocho estudios, exploramos cómo tales líderes pueden reducir inadvertidamente la cooperación entre sus empleados al fomentar un clima competitivo. Las investigaciones anteriores demuestran que las sociedades y las organizaciones florecen cuando sus miembros se ayudan mutuamente, comparten información y participan en la resolución colectiva de problemas. Sin embargo, el liderazgo dominante puede ahogar estas actividades. Esto se debe a que el enfoque hiperindividualista de un líder puede fomentar una mentalidad generalizada de suma cero, en la que las personas creen que sólo pueden progresar a expensas de los demás.

En nuestra primera incursión en esta investigación, examinamos el liderazgo político, comparando específicamente las democracias y las dictaduras. Aunque algunos líderes democráticos son agresivos y competitivos, los dictadores muestran un comportamiento extremadamente dominante. Subyugan a los demás para servir a sus propios intereses. Dada nuestra hipótesis de que la dominación puede fomentar una cultura altamente competitiva, nos preguntamos si los ciudadanos de las dictaduras tienen un pensamiento de suma cero mayor que los de las democracias. Para poner a prueba esta idea, examinamos los datos de 70 países encuestados entre 1981 y 2014 a través de la Encuesta Mundial de Valores, que busca comprender las creencias sociales, políticas y culturales de las personas. Nos fijamos específicamente en el grado de acuerdo de los residentes con afirmaciones como «la gente solo puede enriquecerse a costa de los demás». También nos fijamos en su inclinación hacia los comportamientos de ayuda, incluido el grado de valoración de la importancia de cuidar a sus vecinos. Descubrimos que los ciudadanos de los países gobernados por dictadores tenían una mayor mentalidad de suma cero y eran menos propensos a ayudar a los demás en comparación con los residentes de las democracias.

Para nuestro segundo estudio, diseñamos un experimento para comprobar directamente si la dominación influye en la forma de pensar de las personas sobre la cooperación y la competencia en un contexto laboral. Reclutamos a actores profesionales masculinos y femeninos y los filmamos en una serie de vídeos. Los actores se presentaron al principio de cada vídeo y describieron su enfoque de liderazgo a los subordinados recién incorporados al trabajo. Uno de estos enfoques era el de la dominación: en él, el líder describía su tendencia a ser autoritario y a decidir lo mejor para el equipo. El otro enfoque era el que llamamos estilo de prestigio. En él, el líder hacía hincapié en lo mucho que valoraba la aportación de los demás y en un enfoque igualitario.

A continuación, reclutamos a unos 600 participantes que vieron uno de estos vídeos (un líder masculino o femenino en la condición de dominación o de prestigio). Después, valoraron su grado de acuerdo con las afirmaciones relacionadas con el pensamiento de suma cero y la probabilidad de que adoptaran conductas de ayuda -como escuchar los problemas de un compañero- si trabajaran para el jefe cuyo vídeo acababan de ver. Descubrimos que los participantes que habían visto a un líder dominante eran más propensos a expresar una mentalidad de suma cero y menos propensos a ayudar a los demás, en comparación con los participantes que acababan de ver a un líder de prestigio.

Las preguntas y los análisis adicionales nos permitieron descartar otros factores que pudieran influir en estos resultados. El género no tuvo ningún efecto: tanto los hombres como las mujeres dominantes en los vídeos redujeron la ayuda y aumentaron el pensamiento de suma cero entre los participantes. En un estudio de seguimiento, hicimos preguntas a las personas para evaluar el grado de autonomía que poseían y si consideraban que ayudar a los demás era una parte importante de su trabajo. Al fin y al cabo, si las personas sienten que carecen de control sobre sus tareas o que su trabajo simplemente no implica cooperación, no es de extrañar que duden en ayudar a los demás, independientemente del estilo de su líder. Sin embargo, nuestros análisis revelaron que estos factores tuvieron un efecto mínimo en el pensamiento y el comportamiento en comparación con el dominio del líder y el pensamiento de suma cero.

También evaluamos el comportamiento de ayuda real en lugar de basarnos únicamente en las inclinaciones declaradas por las personas. Dimos a los participantes una descripción escrita de un líder. Luego los pusimos en equipos para una tarea en línea y medimos el grado en que se ofrecían a transcribir el texto para sus compañeros de grupo. Nuestra hipótesis se mantuvo. Las personas que habían leído descripciones de los estilos dominantes de su líder estaban significativamente menos dispuestas a ayudar a su equipo durante estos ejercicios.

Por último, comprobamos si este hallazgo podía reproducirse con grupos de trabajo reales. Encuestamos a 249 empleados de 50 equipos, junto con sus supervisores, en empresas de la India. Comenzamos preguntando a los empleados sobre la tendencia de su líder a influir basándose en la dominación y sobre su propia mentalidad de suma cero. Seis semanas después, los supervisores calificaron los comportamientos de ayuda de sus empleados. Cuando analizamos los datos combinados, encontramos un patrón familiar: Los empleados supervisados por un líder dominante informaron de un mayor pensamiento de suma cero. Y, como revelaron posteriormente sus supervisores, estos empleados mostraron menos conductas de ayuda. Y lo que es más importante, este efecto se mantuvo incluso cuando los empleados tenían una relación positiva con su supervisor y veían a este líder como altamente ético, dos factores que podrían explicar la variación en su pensamiento y comportamiento.

Aunque varios libros de liderazgo y manuales populares de coaching celebran la eficacia de un líder seguro y decisivo, nuestro trabajo subraya cómo este enfoque puede engendrar una cultura de «cada uno a lo suyo». Los directivos deben ser conscientes de que un enfoque asertivo o contundente puede reducir la cohesión y la colaboración. Las organizaciones, por su parte, deben tener cuidado con quién promueven. Si un líder no puede frenar su estilo dominante, la dirección debe incentivar la ayuda a los demás. Las empresas pueden, por ejemplo, hacer hincapié en que los empleados entiendan que apoyar la carrera de los demás forma parte de su trabajo. Y algunos académicos han sugerido que la creación de puestos de trabajo -en la que las organizaciones ayudan a los empleados a ampliar y definir su papel para desarrollar sus habilidades- debería incluir actividades que impliquen ayudar a los demás. Los investigadores han comprobado que este tipo de disposiciones estructurales fomentan la cooperación de los empleados.

Muchos ejemplos del mundo real confirman nuestras conclusiones. Por ejemplo, los cambios en Microsoft en los últimos años ilustran tanto las repercusiones de la dominación como el poder positivo del cambio de liderazgo. Steve Ballmer, antiguo director general de Microsoft, era conocido por su enfoque dominante. Bajo su dirección, la empresa perdió mucho terreno frente a sus competidores y sufrió una cultura de miedo y conflicto interno. Pero la cultura de la empresa cambió en 2014 con la llegada de su actual CEO, Satya Nadella, un líder conocido por su experiencia y su enfoque empático. Su principal objetivo ha sido canalizar la atención de los empleados lejos del pensamiento de suma cero hacia una mentalidad de crecimiento y aprendizaje, que anima a la gente a aceptar tanto los éxitos como los fracasos como oportunidades para obtener conocimientos que pueden beneficiar a todos los involucrados. Desde entonces, Microsoft ha registrado un récord de ingresos y de cotizaciones bursátiles.

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